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實體書店如何提高核心競爭力?

發布時間:2019-6-14
作者:
來源:出版商務周報
閱讀量:225

編者按:我國實體書店零售市場面臨著嚴峻的經濟形勢,這要求書店必須加快創新發展步伐,本文作者認為,定位、產品、體驗是書店競爭力的3大要素,而打造書店實力,還需要4個關鍵點。

2019年第一季度,我國圖書零售市場碼洋規模同比增長9.32%。雖然整體增長速度比較可觀,但實體書店渠道形勢仍舊嚴峻——2019年第一季度,實體書店渠道同比下降-12.56%。

總體來說,在當前的圖書零售市場上,新書內容創新不足、圖書定價持續走高、新書貢獻力減弱等現象仍舊廣泛存在,讀者進行內容閱讀的場景和載體也在不斷擴展。而網店渠道的常規化折扣售書,也導致實體書店圖書零售的營業收入不斷下降。可以說,無論是新的內容行業邊界、還是紙質書零售的渠道分流,都督促著實體書店不斷創新,進一步提升自身競爭力。

書店競爭力3要素——定位、產品、體驗

一家書店競爭力的最終結果體現在其經營業績上,而這一點并不能從外部更不便于進行同業比較,所以從讀者角度和行業角度看待一家書店,應更關注其定位、產品和服務體驗。

首先,書店經營者都會思考幾個關鍵問題:究竟要成為什么樣的書店?要為什么樣的讀者提供什么樣的服務?只有形成了明確的品牌主張和客群定位,才能讓整個經營過程有的放矢、團隊整體步調一致,更有助于贏得讀者的品牌認同。

其次,所有的品牌主張都要通過確定核心服務價值和業態、品類的組合來支撐,這是對書店定位進行拆解和細化的過程。決定書店內部呈現什么產品,提供哪些服務?比如實體書店要把空間場所呈現給讀者,將圖書、文創以及咖啡等多種業態有機組合在一起,就形成了實體書店的產品。在此過程中,書店必須明確,哪些服務是必不可少的,哪些承載著銷售之外的其他目標?實際上,明確書店的經營模式也就意味著將書店定位具象化。

最后,書店根據經營模式形成有序的運營流程和服務,將所有經營設計落實到細節,并使用系統化的工具提供支持,以此形成面向顧客的終端體驗。

打造書店競爭力的4個關鍵點

有幾個關鍵點對當下書店打造自身競爭力尤為重要:

第一,注重讀者需求,做出細分化特色。

讀者是出版業的終端消費者,是書店的目標客群。近10年來,讀者的閱讀和購買習慣不斷進化,對整個行業的發展產生了重大影響,而實體書店與讀者之間的關系和服務價值也在發生變化。

讀者的閱讀需求一般可分為剛性和非剛性,剛性需求目標明確,只要“快速便捷”“價格合適”,這種情況下,實體書店并不具備優勢。而非剛性的閱讀需求往往發生得比較隨機,是“偶遇”的發現型購買,比如讀者基于對書店的認可到店,多發生于隨意逛店時的隨機購買,也是讀者“逛”書店的樂趣所在。此外,伴隨著城市化的步伐,年輕人需要更多的公共空間進行社交和分享,這些需求也可以融入實體書店的服務中,對這一需求的滿足是實體書店相較于網絡書店的優勢。

從業內實踐來看,近些年實體書店的發展有兩大趨勢:一是大型綜合賣場模式,推動書店進一步向文化商業綜合體發展;二是特定客群的小型書店模式。一些小型書店會基于自身的客群定位,滿足其專屬客群的閱讀需求。相應的,在發行體系里也會出現兩種方式:一是將自身發展成文化商業綜合體,有自營的圖書板塊,也有綜合的商業板塊;二是以小型項目進入商業綜合體,包括商場、購物中心等。一旦進入商業綜合體,實體書店就成了一個品牌店,需要努力融入其中。其實,根據書店位置和周邊客群需求的不同,書店的定位和產品設計可能會明顯不同,一家有競爭力的書店首先源于有競爭力的市場定位。

第二,打造標準化運作體系,關注選品和庫存周轉。

出版業每年供應的新書品種數已超過20萬種。隨著商品供應量的增加,各大書店更加重視陳列品種的選擇。因此,打造高效而標準化的產品運作體系要從選品做起。

對書店來說,只有針對自身定位,把握好新書選擇的入口,才能對未來的品種效率產生積極影響。對于進入體系的品種,需通過智能化的數據計算方法和手段彌補人工經驗的不足;對于已經進入循環體系的品種,要提升其周轉效率;對于具備銷售能力的品種,要保證陳列不斷貨;對一些坪效低下的品種及時進行清退,提取優勢資源。

依托相關數據,書店的所有品種可分成三種類型:一是新書,新書是對市場熱點的跟進,能把握最新的市場機會;二是常備品,即暢銷書,包括當下最暢銷的品種以及各門類中的經典書;三是沉積品,這些品種占據了大量的陳列資源,對于空間效率優先的品種要進行銷售活力的動態評估,定期進行審核和清退,讓產品可以在數據和運營體系的科學評估下運轉起來。尤其是不同渠道的銷售情況可借鑒性更大,所以需要在數據分析時建立多層次、多渠道的數據比對機制。

第三,提升客流轉化率,對產品進行分級管理。

眾所周知,實體零售需在保證進店人數的基礎上,達成轉化率和銷售額。許多書店面臨轉化率不高的問題,一是不缺客流,但不能實現轉化;二是缺乏客流。

書店的進店人數取決于自身是否擁有定向客流,有定向客流的書店可以不必在意過店客流的轉化;缺乏定向客流的書店,則需要思考如何轉化過店客流,或通過提供其他商品、服務,創造自己的定向客流。銷售的三要素是“人-貨-場”,圖書零售的三要素是“讀者-內容-空間”,實體書店的管理和服務正在從商品運營轉向用戶運營,書店經營者需考慮供需兩端的整合和匹配。

顧客需求的另一面是商品供應。對于一家實體書店而言,陳列的所有圖書都具有不同的定位和功能,比如有的品類用來支撐銷售,有的品類用于吸引客流和連接顧客,還有的品類作為格調定性型商品,旨在聚集特殊類型客流,并提供有針對性的、專業化的服務。

第四,追求差異化服務,完善會員體系建設。

讀者需求和購買場景的多樣化推動了差異化服務時代的來臨,基于不同時間點、不同賣場的差異化服務對實體書店越來越重要。

選品是差異化服務的基礎,有效的運營體系則是差異化服務能否達成的關鍵。何為運營體系?即找準定位,定義核心定量指標,不斷優化相關機制使日常工作朝著核心指標邁進。對于實體書店而言,要結合周邊商圈、場域、客群的情況,定義自己的運營指標。

運營體系包括商品管理和顧客管理,會員體系建設是顧客管理的重要組成部分。實體零售和線上零售最大的差異是沒有形成顧客數據記錄。隨著客流記錄系統成本的降低,一些中小型書店也可以嘗試記錄讀者數據。與此同時,還可以通過自身的支付體系、會員服務體系積累更多的會員數據。以便在此基礎上對會員進行精細化運營,更好地分析轉化率和客單價。

在會員管理層面,可結合客流和會員,從過店客流、進店客流到深度消費人群再到多次復購會員,形成有效的跟蹤體系,不斷擴大實際的消費效率。同時,要清晰界定最具價值的數據,將其體系化、經驗化,變成整個運營體系中的固有財富,不斷提高自身的運營效率。

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